大型体育场馆的运营管理模式最新版docx免费在线 大型体育场馆的运营治理模式 一、大型体育场馆的经营模式 1、 承包治理的经营模式 这种治理方式的前提条件还是体育场馆的建设投资主体为 政府部门,政府部门对体育场馆具有所有权,政府部门通过招投 标后,将体育场馆的治理权和经营权在一段时间内交由某一公司 或者个人全权治理,体育场馆运作完全实行自负盈亏模式,政府 不给于任何的补贴.对于承包后的体育场馆,要求不能改变其为 普通群众提供群众健身效劳的性质,必须保证为全民健身和运动 练习提供场地效劳,必要时也要承当体育竞赛的任务,但对所提 供的各种效劳都要收费,其收费标准一般由体育场馆的主管部门 会同物价治理部门共同制订,并在合同书中约定,承包人必须严 格遵照执行.这种经营模式,既减轻了政府部门的财政负担,也 提升了体育场馆的对外开放利用率,国内目前采用此种治理方式 的大型体育场馆还为数不多,我们称之为“托管〞.这种经营模 式的主要特点是出租体育场馆的经营权与治理权,以吸引大量的 社会资金和先进的经营治理经验.实行此种经营模式的最终目的 是希望利用社会资金和先进的经营治理经验来维持和改善体育 场馆的运转,以获得相应的经济与社会效益.国内首都体育馆就 是采用此种经营模式,要求每年完成350万利润,利润按2:3二 5的比例分配,即20%作为场馆本身开展基金,30%上交治理部 门,50%由承包方自主分配. 2、 资本多元化的合作经营模式 这种经营模式的一种形式是政府作为大股东,以其对体育场 馆的投资作为股份,再吸纳社会资金进行融资扩股,作为体 育场馆前期建设和后期经营开发的补充资金,成立拥有体育场馆 所有权和经营权的现代企业,具备独立法人资格的实体.这种经 营模式的另一种形式是政府以体育场馆的土地,房屋或其他设施 作为投资,其他投资者以现金,设备,治理等作为投资,携手合 作经营治理体育场馆.无论哪种形式,这种经营模式的特点都在 于通过投资各方的合作来解决体育场馆在前期的建设过程中或 者后期的经营过程中资金缺乏,治理经验缺乏等难题.合作经营 的各方以有限责任公司的组织形式来明确各方的投资风险与收 益.收益按各自投资资本的比例分成,合作投资经营的模式营造 了一种利益共享,风险共担的经营机制,有利于体育馆地经营管 理水平的提升,更有利于我国的体育场馆事业开展.政府部门作 为体育场馆内部企业的大股东,对该企业的重大事务具有决策 权,保证了国家对大型体育场馆的政策性导向,有利于把握体育 场馆的开展方向.这是一种较新的按市场机制运作的经营治理模 式,国内的南京市全民健身中央是十运会配套场馆建设的重点项 目,占地面积约1.4万平方米,总建筑面积约为7万平方米,总 投资近2.6亿元.其中南京市财政局在三年内提供6000万元的 资金,体育彩票公益金再提供6000万元的资金,剩余的资金全 部采用市场机制来运作,将全民健身中央十五年的经营权转让给 香港雅高公司,不仅获得建设资金7000多万元有效缓解了建设 资金缺乏的困难,而且还带来了先进的经营理念和专业的治理团 队,使之走上了现代化企业治理之路,为尽快收回建设本钱和实 现场馆的良好运转打下了坚实的根底. 3＞单位内部自主经营 采用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比拟小、经营内 容比拟单一的体育场馆.这种经营模式一般由体育场馆所属单位 内部的一个部门具体负责经营,如学校有偿对外开放的体育场馆 一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营.这种经营模式一 般没有明确的经营目标,不单独核算.优点在于分工明确、责任 到人,熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维 护保养,有利于提升效劳质量;但缺点是不利于体育场馆经营水平 的高. 4、事业单位自主经营模式 这种模式是我国大中型体育场馆的主要经营模式,如新华路 体育场、宜昌体育中央和洪山体育馆等大中型体育场馆均采用这 种经营模式.体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单 位‘实行全额财政拨款或差额拨款,在体育行政部门的领导下,由 体育场馆治理人员进行自主经营,独立核算. 1全额预算的事业单位经营治理模式 该种治理方式的前提条件是体育场馆的建设投资主体为政 府部门,交由政府的体育行政部门进行赛后的治理经营,体育场 馆的一切运营维护费用由政府财政经费全额拨款.体育场馆这类 大型设施为国家投资建设,属于完全的国有资产,由政府部门完 全自主经营合法合理;但是随着体育事业的开展,政府部门难以 承受如此巨大的财政负担,这种体育场馆靠政府拨款维持的局面 2差匾预算的改进型事业单位模式 这种治理方式的前提条件仍然是体育场馆的建设投资主体 为政府部门,也是交由政府的体育行政部门进行赛后经营治理, 在财政上实行差额拨款,其体育场馆场地设备维修费、设备更新 费和人员工资经费等定项补贴的差额预算治理.目前我国大局部 公共体育场馆均采用此种改进型的治理方式,江苏省五台山体育 中央也采用这种事业单位的企业化治理模式:中央2021牟的全牟 共实现经营收入5296万元,除去运营的本钱和上交江苏省体育 局的治理费之外,完成净利润621万元.此种模式由于保存了事 业单位性质,从而实现了上级主管部门对体育场馆的有效治理, 从领导任命、人事调动再到经济指标等重大问题,都由省体育局 起主导作用.这种体育场馆实行独立核算、自主经营、自负盈亏 的运作机制,为求生存和开展,必须积极参与市场竞争,在竞争 中求得生存和开展.这种事业单位,政府每年一方而会给予一定 的设备维护费和人员工资经费等差额补贴;另一方面作为一个企 业化运作的单位,本身又能实现较好的经济效益,还能上交一定 的税收补贴财政,所以目前该种经营模式在国内被普遍采用. 这种经营方式的特点是公益性较强,经营治理人员熟悉体育 场馆设施的情况,便于开展经营活动;缺点是经营目标不明确云开全站app官网、缺 乏动力,员工工作积极性不高等、靠、要〞等依赖思想比拟严 重. 5、企业化经营模式 我国的局部高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部 等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来 经营体育场馆.企业内部根据?公司的要求建立了现代的企 业治理制度和财务制度,内部治理机构完善,治理比拟标准.例如 武汉体育中央体育场馆开展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔 夫实业开展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式.这种 经营模式的特点是经营目标明确以追求利润最大化为主要目的; 缺点是不太注重体育场馆的社会效益. 6、体育行政部门法人公司治理模式 由政府体育行政部门代行投资益,成立专门的法人公司 对体育场馆进行治理.这种治理方式便于体育场馆以平等地位的 法人资格对社会进行招商引资根据公司制进行经营运作;有利于 保证大型体育场馆社会效益的实现:有利于保证体育场馆设施、 设备的维修;有利于上级体育行政部门对场进行治理活动的监督, 预防国有资产流失;有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工 进行经营效劳的系统培训,增强运营过程的监督和限制,从而为大 型体育场馆的经营提供了可靠的组织保证.例如,苏州体育中央 对局部体育场馆进行了企业化改造,体育场馆体育化后成为公司 的具有独立法人资格的二级子公司. 7、委托经营治理模式 在不改变体育场馆产权兴致和功能定位的前提下,产权主体 委托社会组织,或社会团体、企业’进行经营治理的一种方式.这 种由政府投资建设体育场馆,然后委托给民间社会组织、社会团 体、企业经营治理的“托管模式〞在欧美国家非常流行.这种管 理模式,一般是由体育场馆产权所有者,通常是地方体育局,与受 委托的社会组织、社会团体、企业签订经营治理合同,明确他们 之间的责、权、利关系,经营者受体育局委托,作为场馆的法人代 表,负责场馆的日常经营治理,体育场馆的重大问题仍有体育局直 接负责决策,体台场馆原有的职工要留用,但必须服从委托经营者 的安排和调度.这种经营治理方式即发挥了体育场馆的各种本体 功能八又解决了体育场馆,特别是一些专业性较强的场馆,由于使 用率不高而造成的运作经费缺乏的困难?例如上海浦东棒垒球 场委托给日本康贝公司经营治理. 物业公司治理模式 该模式是以大型专业物业公司为治理实体,实现体育场馆的 区域化和整体性综合经营治理.这种治理模式有利于变单一的、 专项的治理效劳为综合性的、全方位的、专业化的治理和效劳, 通过大型专业化物业治理公司提供的更全面、更人性、更温馨、 更专业的效劳,有利于改善效劳质量和提升治理水平,促进大型 体育场馆的经营开放.体育场馆物业治理有两种类型可以选择： 一种是委托效劳型物业治理.体育场馆产权单位将体育场馆委托 给物业公司治理.这种治理模式下,体育场馆所有权性质没有改 变.这种治理模式与上文的“托管模式〞相似；另一种是自主经 营型物业治理.产权单位将体育场馆交由属下物业治理企业管 理.这种治理模式下,物业治理企业不仅拥有经营治理权而且拥 有产权,具有维护性、开展性治理的职能与责任. 二、奥运场馆实例 (一)典型成功案例 案例1巴塞罗那奥运会 1992年的巴塞罗那奥运会是一届获得广泛赞誉的奥运会, 不仅保证了赛后的场馆利用率,还使巴塞罗那的城市面貌大为改 观,成为欧洲旅游和投资中央之一. 巴塞罗那为奥运会新建了 15座体育场馆,并对已有的10 所场馆进行改造重复利用,在主场旁边又建了两座新的游泳馆. 巴塞罗那的奥运黄金地带是蒙特尤克区,位于可以鸟瞰地中海的 小山岗上,大局部场馆设施都集中在蒙特尤克区方圆5公里内. 至今仍有一条专门的公交线路通往山上的各处场馆供游客参观. 体育场馆需要高额的维护费,巴塞罗那奥组委在赛前就制定 了赛后场馆的利用规划.奥运会结束后,主会场移交给了私人团 体,成为当地职业俱乐部的主赛场,吸引了大量的主队支持者前 来观看. 早在1992年,巴塞罗那市就开始筹建巴塞罗那珀摩西奥公 司,这是一个隶属于政府的企业,采取租用、限期买断使用等多 种形式经营奥运场馆设施和蒙特尤克公园.巴塞罗那场馆运营公 司一名负责人约迪?维沃尔杜称,1989年到2003年期间,巴塞 罗那奥运场馆共举办了 4千余场活动,包括各种赛事活动如世界 杯,音乐会、展销会、产品发布会等.所有场馆都成功地依靠自 己的收入维持营运,没有要政府一分钱的补贴. 由于奥运场馆被建造在风景区,巴塞罗那借助奥运提升了自 身的旅游形彖,一跃成为欧洲最富盛名的旅游胜地之一,旅游收 入从世界排名第16位飙升到1996年的第3位.1990年至2004 年间,旅馆房间的数量几乎翻了一番. 那么珀摩西奥公司是怎么做的呢？巴塞罗那帕劳?桑特?霍 尔迪体育场等主要奥场馆的运营公司总裁参谋约迪?维沃尔杜 说,当1992年我们开始考虑如何在赛前赛后运营奥运场馆时, 以下是我们主要考虑的因素. 1?需要一个非比平常的治理 需要开展多样化的活动 活动需求带来高就业率 ⑹场馆的套杂性 (4)吸取其他奥运主办城市的经验 建立希政企业是最隹选择 (1)将奥运投资最优化,实现经济利益与社会效益兼收 ⑵拥有灵活的预算治理 〔3〕 MvS的活动组织 〔4〕 自私企的各种活动〔推广商,俱乐部以及协会〕 成功经验： 1区位优势 巴塞罗那位于伊比利亚半岛东北部,濒临地中海.是西班牙 第二大城市,也是加泰罗尼亚自治区首府、以及巴塞罗那省〔隶 属于加泰罗尼亚自治区〕的省会,加泰罗尼亚自治区议会、行政 机构、高等法院均设立于此.另外,巴塞罗那有两个知名的足球 俱乐部巴塞罗那和西班牙人,其中巴塞罗那是世界最著名的足球 俱乐部之一. 2正确定位 在场馆利用上,选择了以组织各种活动为中央的利用方式, 既满足了当时的需求,又为今后的开展打下了根底. 3开展了体育旅游业 在举办的各类活动中,有38%的活动是体育赛事.第一,减 少了改造本钱；第二,巴塞罗那本就以体育而闻名；第三,巴塞 罗那的旅游条件非常好. 4政府的大力支持 案例2亚特兰大奥运会 亚特兰大这届奥运会商业化运作的特点更为突出,它以成为 “全球的运动中央〞作为城市定位,在赛前就制定了赛后场馆的 利用规划.据了解,亚特兰大在修建场馆时增加了临时场地来 进行一些工程的比赛,由于这类场地无人愿意赛后长期承接,如 自行车赛、射箭和划艇等.如果能找到赛后承接者,那么这些设 施就会按长期保存的品质来修建,而且它的设计及建设问题会考 虑承接者的意见. 奥运会结束后,主会场移交给了私人团体, 改造成了当地棒球队的主场,吸引了大量的主队支持者前来观 看；网球场也移交给私人团体负责日常的经营治理；水上中央捐 赠给了佐治亚理工科技大学〔场馆所在地〕,用于学生活动和校际 间的比赛；自行车比赛中央赛后撤除设备,绿化后变成了野生动 物保护区；沙滩排球场把沙地更换为普通地而,用于举办婚礼和 音乐会；奥运村那么是佐治亚理工科技大学的学生宿舍. 成功经验 1准备充分,未雨绸缪.赛前就已制定了赛后的规划 2—切以减少本钱为导向,量力而行.亚特兰大准备场馆的 时候很经济,没有建多少新场馆,而且在建设的时候就考虑到之 后的用途,奥运会结束后又大多移交给私人企业来做.就连奥运 村也是学校假期空闲的宿舍,所以奥运会结束后,由于场馆的应 用比拟理想和充分,亚特兰大没有什么压力. 〔二〕失败案例 案例1 雅典奥运会 2004年的雅典奥运会那么大不相同.虽然建设的30多个奥运 会场馆,在奥运会期间赢得了不错的口碑.但雅典奥运会结束后, 绝大多数奥运会场馆处于闲置状态.每年高达1亿多欧元的巨额 养护本钱,成为雅典人的巨大心病.用雅典市市长的话说：“雅 典奥运会的债务需要希腊未来几代人去归还.〞 “雅典的奥运场馆建设从一开始就有问题.比方,整个 场馆布局不合理,场馆建设放在雅典市区里,规划的时候没有考 虑到与周边的关系,与周边的产业没有一定的互动,所以一些场 馆就孤零零地立在那里了.还有该做临时建筑的没有做,比方棒 球场,希腊人不喜欢棒球运动,所以奥运会结束后无法运营,只 好把它炸掉了.〞国家体育总局体育信息中央林显鹏教授在接受 ?瞭望?新闻周刊采访时介绍说. 据了解,雅典为奥运会所兴建的场馆目前大都处于荒废状 态.林显鹏说,雅典存在的问题很容易理解.欧洲的体育场馆布 局是有规律的,一个国家或地区的体育场馆按用途划分,有些场 馆就是搞比赛用的,比赛场馆要求空间大,占地大,要有固定坐 席,奥运会比赛场馆还必须有缓冲区和教练区,等等.这样的场 馆很难给老百姓用,老百姓用的场馆就是市区体育中央,属于规 模较小但是功能比拟全的那种.体育场馆的合理分配应该呈金字 塔结构,塔尖的层面是搞大型比赛用的大型场馆,塔尖底下这些 都应该是给老百姓用的多层次的市区体育中央,这是兴旺国家在 体育场馆布局方面比拟成功的经验. “雅典的失误在于希腊是个小国,雅典又是一个比拟小的城 市,很难吸纳这么多的大型赛事,奥运会是一次性的赛事’, 奥运会结束以后很难再把奥运会上的比赛工程拉过来,而雅典建 的又是举办大型比赛的场馆,其结果必然是闲置.而且,这也与 雅典在欧洲所处的地理位置有关,由于欧洲有很多更大更有优势 的城市,大型比赛一般不会选择雅典,〞林显鹏说. 如今,壮观的雅典奥林匹克综合体育场被喻为丢弃的牡蛎 壳,经常处于露天状态,落满了灰尘.当然,它也能够合上曾经 美轮美奂的顶棚,但那花费很大且不利于设施维护.其他场馆也 根本处于尘封之中,既没有商业化运作,也没有社会化利用. 失败教训 1赛前没有对赛后场馆利用做好规划； 2场馆选址不合理； 3地理区位条件差； 4没有借奥运的东风开展旅游业. 案例2悉尼奥运会 澳大利亚的悉尼在举行奥运会之后,悉尼体育场馆的利 用也面临着种种困难.据了解,尽管在赛后运营和技术方面比拟 科学,但奥运会结束以来这些场馆一直亏损,直到近年才有所好 转. ° 圣火熄灭后,悉尼的组织者找来了私人团体经营两个主 要场地：作为主会场的拥有11万个座位的澳大利亚体育场和作 为篮球比赛场地的室内竞技场.但澳大利亚体育场地显得有点多 余,由于离市中央太远,而且在悉尼附近有许多政府拥有的设施. 后来,体育场的座位被减到8万个,仍没有太多人预约,2002 年只举办了 8次比赛,2003年稍好一点,共举办了 24场各类比 赛,观众总数为86万多人次.室内竞技场也而临同样的问题, 2004年进入受监管状态. 网球中央除了每年一次国际公开赛,很少争取到举办其 他重要的网球比赛.水上运动中央靠举办嘉年华和公司活动谋 生,年均亏损300万澳元. 悉尼的奥林匹克公园在奥运会结束后也是惨淡经营.2002 年,奥林匹克公园共举办了 1700多场
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